海尔转型真相：张瑞敏“砸碎”旧组织温度阀

　　6月14日，沃顿商学院全球论坛上，作为中国改革派企业家的代表，海尔集团首席执行官插装阀张瑞敏出现在演讲台上。

　　自2013年，海尔启动了企业平台化、员工创客化、用户个性化的三化改革以来，在近一年的时间里，张瑞敏遍请了凯文凯利（《失控》作者）、舍恩伯格（《大数据时代》作者）等全球互联网思维代表人物，走进海尔交流学习，并发动企业300多名管理骨干进行深度互动。

　　没有成功的企业，只有时代的企业。张瑞敏认为，发展30年来，海株洲尔如今依然如履薄冰。

　　所有企业都要跟上时代粉丝机的步伐才能生存，但是时代变迁太快了。我们可以自我颠覆，但颠覆不好就可能是颠倒。有些问题直到今天我们也没有很好地解决，虽然我非常有信心，但这个时代的确是非常难以让人把握的时代。

　　而由此，作为传统家电企业的代表，海尔改革的破立实验也在不断扛住内外部压力，坚决推进。

　　海尔外去中间商，内去隔热层

　　去年初海尔员工数量是8.6万人，年底减少至7万人，减员比例为18%，预计今年再减掉1万人。一个在张瑞敏看来，是海尔组织变革中必不可少的一步，也是必然一步的举动，在其对外公布3天后，就在业界引发了轩然大波。

　　海尔要变天？海尔被瘦身改革负面清单显现，一时间外界争议声四起，根据记者对海尔长期跟踪了解到：这并非外界理解的裁员。公司正把每个员工转变成创业者，它期望鼓励更多在册员工跳出传统的企业组织，转为创业者。今后，在册的员工会越来越少，而在线的资源会越来越多。

　　在张瑞敏看来，这项起于一年前的改革有着几方面的初衷。

　　他认为，在互联网时代，用户与企业的关系正在发生改变：第一个改变就转子铁芯是企业和用户之间是零距离，从原来企业大规模制造变成大规模定制，所以生产线要改变。第二个改变是去中心化。互联网时代每个人都是中心，没有中心，没有领导，因此科层制也需要被改变。第三个改变是分布式管理，全球的资源，企业都可以利用，全球就是企业的人力资源部。

　　正因如此，张瑞敏在海尔内部提出了外去中间商，内去隔热层的设计，说白了，就是把架设在企业和用户之间的引发效率迟延和信息失真的传动轮彻底去除，让企业可以直面客户的需求。

　　企业组织原来是串联式的，从企划到设计、营销，一直到最后是用户，企划与用户之间有很多传动轮，但这些传动轮并不知道用户在哪里，这也是企业里的中间层。还有一些社会上的中间层，比如供应商、销售商，企业也要和他们去打交道。总而言之，他们使企业和用户之间距离很远。

　　现在海尔要做的就是要把中层管理者的隔热墙去掉，让企业和用户连在一块，资源利用的目的是为用户创造最佳需求，而企业内部进而也形成一个利益共同体。

　　事实上，这也是海尔组织转型的关键，即企业组织由原来的串联式改为并联式，最终让海尔转型为可实现各方利益最大化的利益共同体。在这个利益共同体里面，各种资源可以无障碍进入，同时能够实现各方的利益最大化。

　　举例来说，过去企业和供应方之间是博弈关系。以原材料采购为例，谁的材料便宜企业就用谁的，但现在是谁能够参与企业的前端设计，就用谁的。再比如上游的钢铁厂，他比企业更了解用什么样的钢材适合什么样的设计，如果他在前端设计阶段就可以介入，提出更好的方案，就可以在产品端实现各方利益的最大化。

　　企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，不会把市场的情况反映进来。张瑞敏对查尔斯汉迪的这句名言深度认同， 除了不能反映市场情况，在串联模式之下，中间层的存在，一旦出现短路，那么整个系统都将停电。

　　在互联网时代瞬息万变的市场需求之下，中间层的绝缘或短路，很容易毁掉一个企业。由此，去掉中间层，改串联为并联是企业在不断创新试错过程中实施自我保护的一个重要方式。

　　值得注意的是，张瑞敏把企业在商业模式上的探索称作试错，他明白任何一个人无法完全准确把握这个时代的脉搏，企业要进行颠覆式创新，脉搏一旦把握不准，可能就会面临惨痛的失败。所以，组织由串联改成并联，每一个小组织的试错，即使出现问题，也不致于对整个大的体系造成致命伤害。

　　由此，企业在分拆成一个个面向市场的小组织或小单元之后，难以传递市场信号的中间层自然成为冗员，企业去除冗员以提升效率就成为必然，裁员也就成为海尔战略导向下输出的必然结果。

　　正如张瑞敏所说的：在这个时代，中间商没用了，作为隔热层的中间层也要去掉，还有是一些业务变成智能化之后，就不需要这么多人了。